Par Steven J. Keays, M.A.Sc., Ing. *
L’immortel conte La Belle et La Bête, publiée en 1740 par l’écrivaine française Gabrielle-Suzanne Barbot de Villeneuve, est une magnifique métaphore pour l’univers tout moderne de la gestion de projets de grande envergure. Nous y retrouvons l’investisseur dans le rôle de la Belle, qui ose croire dans la possibilité d’un avenir radieux dans les bras de la Bête, malgré son caractère rébarbatif et intempestif, incarné ici par le projet pro posé par le héros. Car, telle est la réalité du projet, quel que soit sa nature, sonéten due, ou son coût : une réalité difforme, voire grotesque, esquissée par quelques traits budgétaires tracés à l’encre de l’espoir mais soulignés par le doute. Aux yeux de l’investisseur et des acolytes voués à l’exploiter, le projet n’est qu’un iceberg d’incertitudes et de risques qui risquent à tout moment de s’effondrer sous les soubresauts de calamités im prévues. La bête ne devient prince qu’au jour où l’actif qu’elle incarne se révèle économiquement lucratif.
Si la gestion de projet relève de la science, avec ses multiples processus et méthodes d’exécution, celle-ci n’en demeure pas moins art mystérieux dans ses manières de cerner, d’atténuer, et d’éliminer les risques qui surgiront tout au long de son développement. La gestion du risque, en d’autres termes, est l’ultime objectif du gestionnaire en chef du projet. Il va sans dire que la gestion du ses composantes, et la réalisation des travaux de fabrication et de construction desquels l’actif physique et opérationnel émergent en bout de ligne. La maîtrise du risque, quel que soit sa forme ou sa provenance, explique pourquoi l’exécution des travaux requiert un ensemble souvent complexe de capital humain et technique œuvrant en symbiose à l’intérieur d’un cadre exécutif du plus haut calibre. Il est impossible de mener à échéance un grand projet avec une équipe de gestion amateur ou improvisée.
La protection des capitaux investis ex ige la mobilisation d’individus et d’organisations experts dans le domaine et aguer ris de multiples engagements similaires au fil des ans. Les sommes engagées sont trop sérieuses pour tolérer un quelconque risque lié à un manque d’expérience, de capacité, de ressources, ou d’expertise. Voilà pourquoi les coûts de gestion d’un projet sont ce qu’ils sont : non pas par avarice ou opportunisme, mais parce que cette expérience, ces capacités, ces ressources, et ces expertisent coûtent ce budget de Lada…Il va de soi que tous les participants commerciaux à un grand pro jet (tel Inga 3 en RDC, pour n’en nommer qu’un) mobiliseront le plus haut calibre de personnel qui leur seront disponibles pour remplir les positions clés appelées à prendre les décisions affectant directement leurs marges de profits. Il va aussi de soi que tous les participants commerciaux à un tel projet le font dans un but explicite ment lucratif. Ce profit est non seulement légitime mais essentiel au succès du projet.
Et non seulement il est essentiel mais nécessaire à justifier leurs propres risques à participer au projet. Ce risque entraîne à son tour une autre panoplie de processus et de mécanismes de gestion raffinés afin de minimiser les risques inhérents aux nombreuses interfaces qui surviennent inévitablement entre les participants. Il est donc logique de sup poser, dans le cas d’Inga 3 par exemple, que les participants et sous-traitants inter nationaux invités à se joindre au projet sauront d’ores et déjà comment mettre en place les mécanismes de gestion des risques de manière autonome. Ce qui prend ainsi soin de la question des risques au sein du projet – dits risques endogènes. Mais qu’en est-il de la gestion du risque par les propriétaires du projet? La nature du risque encourut par le propriétaire du projet (y compris les investisseurs) est d’un tout autre ordre. Ce risque, dit exogène, n’a rien à voir avec les détails de l’exécution des travaux. Le risque est au cœur de toutes les activités entreprises pour mener à terme le projet, de de la genèse, à la conceptualisation de qui l’en vaut pour obtenir une certitude dans les résultats attendus.
Personne ne gagne un grand prix de Formule 1 avec un risque exogène est fondamentalement une question de visibilité. Est-ce que le concepteur principal du projet demeure fidèle aux besoins, exigences, contraintes, stan dards, et conditions périphériques (en tentes sociales, retombées économiques, contenu domestique, normes environ nementales, etc.)? Est-ce que la gestion des fonds et budgets rencontrent les normes préétablies? Est-ce que les conditions de travail satisfont la loi? Est-ce que la documentation est rédigée dans la langue offi cielle? Est-ce que les progrès rapportés par le gestionnaire en chef correspondent à la réalité? Est-ce que les normes de qualité sont prescrites? Et respectées? Est-ce que les spécifications techniques, logistiques, et opérationnelles sont acceptables? Est-ce que le choix des équipements, des matériaux, de l’acier et du béton est dans les normes? Est-ce que la gestion d’ensemble est fiable et transparente ou de nature douteuse et opaque? Répondre à toutes ces questions exige à prime abord une visibilité limpide pour le propriétaire désirant voir concrètement comment se déroule le projet. Visibilité certes, mais renchérie d’une acuité précise capable de pénétrer les zones d’obscurcissement intentionnelles ou accidentelles. Cette visibilité permet alors d’affirmer le degré de conformité des participants et de leurs travaux aux bornes établies dès le début.
La capacité de vérifier en temps réel la conformité du projet constitue le vecteur principal de souveraineté du propriétaire sur ses investissements (le concept de souveraineté est expliqué dans l’article La souveraineté de la richesse apparaissant ailleurs dans la présente édition). Ainsi, le degré de souveraineté d’un projet peut être caractérisé selon une échelle crois sante de contrôle et d’impact. Au bas de l’échelle se trouve le degré de souveraineté nulle, où le propriétaire du projet dépend complètement du gestionnaire en chef du projet. Ce seuil correspond à l’engagement « dette en main » favorisé par les pays étrangers pratiquant le colonialisme par actifs : Le pays investisseur fournit la total ité du financement d’un projet en retour d’un contrôle total et autosuffisant de l’exécution du projet, avec d’infimes retombées économiques locales. Au prochain niveau se trouve le degré de souveraineté primitive. Le propriétaire exerce un contrôle symbolique dans les grandes lignes, mais demeure soumis aux décisions du gestionnaire en chef de pro jet. On parle dans ce cas d’engagement de type « clé en main », favorisé par les pays à l’économie émergente prêts à octroyer des contrats de type EPC (terme anglophone signifiant ingénierie – approvisionnement – construction) à de grandes firmes de réputation internationale. Dans ce cas, les retombées économiques locales sont tangibles, bien que minimes en ter mes de valeur monétaire relative à l’ensemble de l’investissement. Le troisième niveau de l’échelle peut être décrite comme souveraineté dite partagée.
Celle-ci est typique d’engagements en mode PPP (partenariat public-privé) entre gouvernements et grandes sociétés inter nationales. Ce niveau de souveraineté re connait de fait et de droit le rôle dominant du propriétaire sur l’exécution du projet, sans que celui-ci d’impliquer dans le quotidien des travaux d’exécution. Finalement, nous arrivons le plus haut degré sur l’échelle, soit le niveau de la souveraineté hégémonique, caractérisée par une exécution autonome. Ce seuil est car actérisé par le rôle dominant du proprié taire au niveau de la gestion globale du projet ainsi que son exécution au quotidien. Dans ce cas, le propriétaire est effectivement le gestionnaire en chef du projet, assisté ici et là par des sous-traitants œuvrant sous les ordres de ce dernier. L’intensité de l’expérience, des capacités, des ressources, et des expertisent du souverain sont proportionnels au seuil de souveraineté. Au degré de souveraineté nulle sur le projet, le propriétaire possède une intensité minimale, voire même nulle. En revanche, arrivé au niveau de la souveraineté hégémonique sur le projet, le propriétaire est maître chez lui et libre de se passer de toute aide étrangère.
En général, les coûts d’un projet seront en relation inverse de l’intensité du projet. Plus l’intensité est faible, plus les coûts seront élevés et moindre sera la qualité du pro duit final. Deux conclusions s’imposent immédiatement : le seuil de souveraineté nulle correspond au pire résultat (économique ET opérationnel) alors que le seuil de souveraineté hégémonique correspond au meilleur des deux mondes. Ne devient pas dominant chez soi qui veut. Le seuil de la souveraineté hégémonique requiert une ou deux générations pour atteindre, décennies durant lesquelles le pays aura progressivement accru son intensité par l’entremise d’un solide portfolio de projets divers ayant permis au capital humain de la Nation d’avoir acquis une éducation complète du monde merveilleux des projets à grandes envergures.Pour les pays en voie de développement, il est irréaliste d’aspirer à atteindre ce seuil rapidement. Mieux vaut profiter d’un nombre restreint de grands projets afin d’acquérir progressivement et en contexte les connaissances nécessaires. Inévitablement, le processus exigera la présence d’experts de l’étranger qui travailleront directement pour le compte des propriétaires pour assurer la bonne ges tion de ces projets et transférer par osmose humaine leurs connaissances à la main d’œuvre locale choisie par les propriétaires pour complémenter leurs équipes de gestion. Il s’agit ici d’apprendre à vérifier la conformité des travaux des participants au projet, plutôt que de tenter d’apprendre à reproduire fidèlement ces travaux (un tel objectif joue contre les intérêts économiques du projet).
Avec le temps, ce type de jumelage pourra être reproduit et même adapté par les acteurs domestiques des chaînes d’approvisionnement. Quels sont les domaines prioritaires su jets au développement pour assurer la conformité? Au niveau de la gestion globale d’un projet, les domaines à développer concernent les normes techniques (ingénierie, géologie et hydrologie, matériaux), les normes de gestion de projet (évaluations, études de faisabilité, modélisations commerciales, financières et opérationnelles), les normes Qualité Dangereuse de construction (codes et standards, méthodes, matériaux, qualifications, réglementation), les normes réglementaires (permis, licences, certifications, enregistrements, rentes et régimes tarifaires), les normes environnementales (émissions/effluents/bruits, protection des écosystèmes, pollution, zoologie), les normes de santé et sécurité (code de travail, protection des ouvriers, milieux sécuritaires, qualifications et certifications), les normes marchandes (importations et exportations, logistique et transport, contrats et achats, inspections, assurances et garanties, qualifications des chaînes d’approvisionnement), et les normes sociétales (engage ment des communautés, gestion des parties prenantes, équité des sexes, em plois et protection, taxes et fiscalité). Tous les projets de grande envergure ont à satisfaire une panoplie similaire de contraintes et d’obligations dans les pays développés (souvent à outrance au point de devenir délétère, p. ex. au Canada). Au fil des années, une certaine standardisa tion a été réalisé de façon évolutive, de laquelle plusieurs codes de pratiques se sont propagés globalement. Il est donc immensément logique que les pays en voie de développement adoptent derechef ces pratiques homogènes comme point de départ de ces multiples normes.
Enfin, la mise en pratique de ces normes peut se faire sans difficulté en parallèle avec la progression d’un grand projet, en mettant à profit la suggestion de fonder des instituts nationaux spécialisés dans chacun des domaines énumérés ci-haut (suggestion explorée à fond par M. Richard Martin dans plusieurs articles parus dans Diplomat investissement). Force est-il d’admettre que la mise sur pied de ces instituts (ou quel que soit la forme préférée par les autorités nationales) ne peut se faire efficacement sans la contribution d’experts étrangers, au tout début. Tenter d’improviser une telle entreprise sans le bénéfice d’expertises reconnues ailleurs dans le monde aura l’effet néfaste d’annuler tout espoir de crédibilité de ces instituts auprès des intervenants internationaux désireux de participer aux projets envisagés.
À court terme, les pays en voie de développement doivent faire appel à l’expertise disponible hors de leurs frontières pour mettre tous ces éléments en jeu efficacement, afin de maximiser le trans fert des connaissances de ces experts vers leurs contreparties domestiques. Il en va du succès des projets et de la valeur des re tombées économiques espérées. La société canadienne NAIAD propose ainsi de tra vailler étroitement avec les bâtisseurs de ces nations, où qu’ils se trouvent sur le continent africain, en vue de transformer leurs visions de projets à grande envergure en opportunités d’investissement de haute qualité, ainsi qu’à contribuer à l’atteinte d’une souveraineté domestique solide et incontournable par l’entremise de pro grammes de formation professionnelle spécifiques aux besoins des bâtisseurs. n Dette-en-main PPP Autonome
(*) Steven J. Keays Président, la compagnie NAIAD
